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洞见:全球最大肉食品企业,是这家巴西公司

作者:塑托邦 2023-09-14   阅读:589

在巴西,从每天宰1头牛的屠宰作坊起步,JBS如何在70年时间成为全球第一大肉食品供应商?

JBS作为全球第一大牛肉公司、第一大鸡肉公司、第二大猪肉公司、第四大羊肉公司,员工总数超过25万名,年收入达650.36亿美元,每天屠宰约10万头牛、1400万只鸡、14万头猪、近3万头羊。

JBS旗下拥有Seara、Swift、friboi、Pilgrim’s Pride、Moy Park、Primo、JustBare等70多个品牌,在巴西、阿根廷、美国、加拿大、澳大利亚等20多个国家拥有肉类加工工厂,产品出口到190多个国家和地区。

作为一家传统产业中的企业,JBS为什么能躲过70年来巴西和国际动荡的经济局势影响,营收连年攀高?与中国企业一样来自发展中国家,JBS为什么能将业务做到全世界?

01

历史

JBS生于巴西,是它作为农业企业的一大幸运。

巴西的自然条件优越,素有“地球之肺”之称的亚马逊雨林大部分都位于巴西境内,巴西还是世界上水资源最丰富的国家。巴西的可耕地面积约4亿公顷,被誉为“二十一世纪的世界粮仓”,其牧场面积相当于耕地面积的3倍,为发展畜牧业创造了绝佳条件。

作为成功躲避了一战、二战的幸运国土,战后随着工业化运动,巴西的经济开始逐渐腾飞。1953年,José Batista Sobrinho在巴西戈亚斯州,开了一家以自己名字缩写JBS命名的牛肉屠宰店。在世界畜牧业超越种植业成为农业重头戏的大背景下,JBS迎来了国内外大发展的契机。

小店里,哥哥负责买牛,José负责屠宰。他知道,哥哥真金白银买来的牛,到底能卖多少钱,取决于自己的屠宰技术到底有多高。“一个人可以在生活中无往不利,他必须掌控生活,并且必须与众不同,由于我学识浅薄,那么我就只能掌控生活、并且有时间观念、当然还要有决心。”José如是说。

José每天凌晨三四点起来工作,他努力钻研尝试尽可能多地保留瘦肉,尽可能把骨头剔净,摸索如何切出最大块的优质牛肉,减少碎肉的产生,为一头牛找到最大的价值。

屠宰的任务并不轻松,买牛、宰牛、卖肉,周而复始,但José却乐在其中。JBS店铺最多可容纳5头牛,他们每天能收到的肉铺订单,只有一两头牛的量,José开始思考如何扩大规模。

1957年,巴西要建设新首都巴西利亚的消息,让José变得异常兴奋。为了吸引更多的人进入,巴西利亚还为供应商提供了4年的免税优待,人潮涌向了巴西利亚,他瞬间嗅到了其中的商机。兴建城市的建筑工人是一个巨大的消费市场,抓住他们自然就有了更多的牛肉订单,于是JBS成为巴西利亚第一批肉类供应商。

1957-1960年,仅仅三年多时间,巴西利亚在巴西中部高原拔地而起。伴着巴西利亚疯狂的成长,JBS获得了巨大的成功,已经为12家公司供货。每每回忆起这段被汗水浸湿的光阴,José都充满了感恩。

这次成功让José看到了JBS的方向,他坚信自己一定能靠一点点的积累取得胜利。

60年代中至1973年,巴西军政府开始实行对外负债发展战略,GDP增长率达到了惊人的14%,造就了闻名于世的巴西经济奇迹。踏着时代的春风,1968年,José买了一个小屠宰场,屠宰规模增加到了100头。这是JBS兼并收购的开始,José精湛的解剖能力开始被大量复制。

1970年,José又收购了第二家屠宰场,将日产量提高到500头,并创立friboi这个品牌,它至今都是巴西牛肉市场的领导者。70年代,José买下了一个小楼,他还在旁边设立了一个办公室,用来管理企业不断增加的屠宰场。

数十年之后,José对办公室里整洁漂亮的地板,依然记忆犹新。没有文凭的他把屠宰做成了一个事业,一个可以有办公室的“大事情”。随着屠宰量的增加,他还建立了冷库,配送能力也直线提升。

80年代,随着不断地收购身边的屠宰场,JBS已发展成为全巴西最强大的肉食品加工公司。到1999年,公司每天可以宰杀5800头牛,JBS在巴西已经完成了全产业链布局,且已经所向无敌。

从牧场到餐桌的全产业链渗透,“庖丁解牛”般对产业链的驾驭能力,是José留给JBS的最大财富。不断并购屠宰场并且让它们变得井井有条的经历,让José总喜欢跟自己的下一代讲:“把别人做死了,你也活得不自在。”这种包容的品质和共存的胸怀,让它们总能带着收购的企业一起变得更好。

不过称霸巴西的JBS在国际市场依然非常低调。它们不敢太高调,因为它们知道“企业为做大而蓄力才是硬道理,没实力的企业越早露头越快被灭”。

02

新时代

José的儿子卫斯理,从高中辍学之后便进入JBS,在车间和市场第一线学习屠宰和管理公司。他拥有如父亲一般娴熟的屠宰技术,还拥有比父辈更超前的经营意识和国际化的野心。

早在2000年前,卫斯理就带领着JBS的高管们,在美国参观各个大型牛肉加工厂。美国很多公司低效、浪费和产品单一的问题,让卫斯理坚信全球经济的不稳定中,定然会有美国公司出局,这正是JBS扩张的机会!

1999年,为了摆脱国内严重的通货膨胀,巴西政府开始实施出口导向型发展战略,JBS再次踏着政策的东风将触角伸向国外。从2000年到2006年,JBS开始跨国并购,进入了南美其他地区的市场,此时公司的屠宰能力已经超过2万头每天。

在收购整合经验逐渐成熟和耐心的等待中,如卫斯理所料,众多公司由于经营不善而濒临破产。2005年,JBS收购了美国老牌肉制品公司Swift的阿根廷公司。不过,JBS真正觊觎的是Swift的美国总公司。

Swift当时虽然负债累累,但规模仍然是JBS的10倍!想要逆向收购,卫斯理几乎是痴人说梦,但他却坚信自己能行。

要上演“蛇吞象”,就必须有足够的经济实力。2007年,JBS获得了巴西开发银行的投资(2007-2010年共投资约25亿美元),这一年,JBS在巴西上市(成为屠宰行业的第一个上市公司),又筹集了约8亿美元资金,最终以14.59亿美元的价格一口吞下了Swift,并将其更名为JBS USA。JBS进入了美国和澳大利亚的猪肉、牛肉市场。

但吞下Swift并不是故事的结局。

蛇吞象的故事到底是会让JBS消化不良而死,还是能让JBS变强大,这成了摆在卫斯理面前的难题。面对这个决定性的大事件,一句英语也不懂的卫斯理,带着妻儿搬到美国。

卫斯理落地美国的时间是凌晨四点,然后他就出现在了Swift的工厂里。

“为什么每辆车上都只装了一半便出发了?”卫斯理问。“为了保证肉能准时,甚至提前运到每个买主的手里。”卫斯理立刻喊停:“从今天起,任何车都不许在装满之前离开这个院子。不能用浪费的办法来准时送货。”

这个梳着大背头,穿着一套牛仔服的巴西佬,昂首阔步地走进了Swift充斥着血腥臭气的屠宰车间。他直接拿起屠宰刀,一边念念有词,一边娴熟地为切割工人展示如何完美地切割一头牛。

工人们被这个新老板震惊得目瞪口呆,并通过翻译明白了他屠宰流程中的“秘密”:如何尽可能地保留瘦肉、剔净骨头、减少碎肉,如何切下最精准、最大块的优质牛肉,如何切割他们曾经丢掉的牛膝以下的瘦肉,如何回收碎肉……甚至还有“冲洗完牛血,记得关上水龙头”的细节提醒。

只有把美国式的量产能力和巴西式的精细化管理,融合到生产线上才能让Swift起死回生。“提高效率,减少浪费!”卫斯理说,“这样我们才能让公司活下去!”

卫斯理用45天的时间与300名员工逐个交流,一边了解工厂的情况,一边将JBS的经营理念传递给Swift的员工。

卫斯理重整Swift的切割流程和细节,以提升效率。他给每个工人手边安装磨刀器,并在生产线上方安装显示屏,以提示工人的出肉率是否达标。他要求工人将剔净的白骨扔到自己后方的篮子里以备主管检查。优秀的工人可以戴上一顶黑色帽子,拿更多的工资,他还开创了夜班,使产能大大提高。

一系列整改让Swift单头牛的屠宰加工成本从212美元降至164美元,改革后的第一年就增收10多亿美元。JBS得到了更多投资者的支持,此后它在意大利、澳大利亚和美国发起了一系列的收购,并且利用自己的整改能力,让企业盈利。

2008年,JBS收购了澳大利亚的Tasman公司和美国史密斯菲尔德的牛肉业务,以及Five Rivers养殖场,每年可出栏200万头牲畜。

2008年,“朝圣者的骄傲”(PPC)进入了卫斯理的视野。作为全球最大的家禽肉制品零售商,其在美国家禽肉类市场占有率达20%,金融危机中PPC现金流被断,宣布破产。对JBS而言,这是拓展更为便宜的鸡肉业务线、改善产品结构、占据美国市场、取得世界肉类市场领先地位的绝佳时机。

此前成功的国际收购,让JBS的融资和收购之路颇为顺遂。2009年,28亿美元收购了PPC 64%的股份后,卫斯理按照宰牛行业的经验,要求其CEO为鸡去骨研究出100多种不同的切割方法。

“我们可以卖整鸡,但也能为肯德基把鸡切成8块,这才是赚钱的秘籍。”

卫斯理的这句话包含着PPC起死回生的两个“秘籍”:一个是为顾客提供利润更高的定制化产品,扩大利润;另一个是服务大客户稳定核心收益,而非面面俱到地照顾每一个顾客,丢失利润空间。JBS还依靠牛肉的产业链优势,帮助PPC打开了亚洲市场,在2012年将三分之一的产品销往了亚洲。有了定制化的服务和精细化的管理,让收购前亏损了10多亿美元的PPC,在2012年重新盈利了。

2009年,Swift设备先进的皮革生意给了JBS启发,“做实主产品,不放副产品”是JBS国际化进程中摸索和体会出来的经验。他回巴西兼并了国内的制革集团BMZ和巴西第二大屠宰场Bertin公司,JBS的皮革制品事业部从此成立。

此后,JBS在巴西、澳大利亚、比利时等多个国家展开多起并购,奠定了其在世界肉类市场的领军地位。

2012年5月,JBS收购了法国禽类加工场,开始对禽类加工部分的弱项进行有针对性的补强。2013年6月,JBS以27亿美元收购本土的Marfrig屠宰场。通过收购巴西加工食品领先企业seara brasil和皮革行业的zenda,成为世界上最大的鸡肉加工商和皮革加工商,每天能够处理80000张生皮,且36%出口到了中国。

03

踩着坑往前走

要面对世界各地纷繁复杂的标准和规则,要保证食品安全,JBS除了规模之外还需要更多的技术支撑。

JBS采用真空技术从包装中除去氧气,并且通过运输过程中的严格温控,确保所有的肉品能够符合质量标准,直到交付给客户,并且能够保证在不使用防腐剂的情况下,让新鲜的产品具有一百多天的保质期。

为了避免亚马逊热带雨林保护者、环保主义者、“奴役劳工”反对者、动物福利保护者等的抵制,JBS必须确保自己的牛不出现在砍伐森林的地区,也不在土著土地上或有奴役情况的区域出现。它们使用卫星地理空间监控系统,每天监测自己和供应商的农场。

JBS车队的驾驶员要经过培训,运输车辆调整到适当的高度,内部没有尖锐的隔板,这保证了牛在运输过程中的舒适度。它们还有液压升降机使牛上下车时更加稳定,为动物提供了安宁的操作环境。

JBS还会使用在线监测系统,来保证它们的生产、宰杀过程,符合所有出口国家和国际的标准。JBS平均每年接受170次审核,留样实验室每年约有66万次检查,确保餐桌安全。为了避免对养殖业污染的诟病,JBS工业生产中使用的水来自于其自己的污水处理厂。

这些精细的管理,就是JBS在一次次的踩坑中,留下的教训。

JBS收购的皮革公司Bertin,就曾使用从印第安原住民手中强行夺取的土地非法饲养的牛,让JBS和其客户(时尚集团)备受诟病。JBS在食品安全问题上的如履薄冰,也是由不计其数的问题肉导致的灾难堆积而来的。

作为一个巴西企业,可以横扫国际市场,离不开JBS家族的本领,更离不开巴西政府给予的支持。但政府支持是一把双刃剑,巴西政府的贪腐情况严重,政治集团与商业集团的利益纠缠不清,JBS当然不能幸免。

2014年,José的儿子乔斯利(任公司董事长)和卫斯理(任公司CEO),因涉嫌总统受贿案而被捕,法院指控他们贿赂近2000多名议员以达到其商业目的的罪行,涉及总金额超过2.5亿美元。随后,JBS又被指控非法用工、虐待动物和过度砍伐森林等。

从一个每天屠宰一头牛的小作坊,到世界上最大的蛋白质提供商,JBS在不断增大的时候,面临的挑战也在不断增加。JBS需要处理的问题多如牛毛,踩着一个个坑不断完善应急预案的它,却在2021年的5月30日,遇到了一场始料未及的危机。

这一天,JBS突然遭到网络黑客攻击,全美工厂被迫关闭停产长达数日,直到6月2日工厂才恢复生产。6月9日,JBS美国分部发表声明称,已向黑客支付了等价于1100万美元的赎金,用以解决黑客攻击问题,并确保数据不被泄露。

近年如火如荼的人造肉计划,带着“革JBS之命”的气势汹涌而来。面对潜在危机,2021年底,JBS宣布完成对西班牙初创食品企业Bio Tech Foods的并购,同时宣布进军人造肉领域的研发,按计划,JBS将于2024年向欧洲市场推出人造肉产品。

虽然JBS在不停地以扩张作为发展的主调,不断的买买买,但它并没有像印度的米尔塔家族在“并购增肥”后变得负债累累。2022年,JBS的营收达到650.36亿美元,净利润达到37.99亿美元,保持了稳定的增长和可观的利润。

JBS不但如猎人一样机敏地在猎场捕食猎物,它更注重并购后的配置和消化,好让并购的企业能够更好的“活下去”。这跟JBS的前辈50多年精细化管理的基础密不可分。

纵观中国的很多企业,还没等自身的功夫练扎实,具备超越他人的精细化管理能力,就盲目地开启全球扩张,很容易在一把虚火烧过之后败下阵来。虽然JBS依然存在很多问题,但它稳扎稳打,并购一家企业救活一家企业的做法,还是值得我们学习的。

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